Risques psychosociaux : et si la prévention devenait un levier de performance durable?

Une feuille de route en six étapes

La CNESST recommande un processus en 3 grandes phases et une méthodologie en six étapes, à adapter selon le contexte sectoriel et organisationnel :

1. Mobiliser les bon·nes collaborateurs·trices et informateurs clés dans l’entreprise et établir une méthode de recensement claire (par tâche, secteur ou poste).
2. Recenser et analyser les risques à l’aide d’une grille adaptée et d’une matrice de priorisation. L’analyse peut se faire sous forme d’entrevues et/ou d’un questionnaire selon le contexte de l’organisation et le nombre d’employés. Quant aux interviewers, l’INSPQ recommande de recourir à une personne ayant des habiletés et une expérience de gestion de la santé organisationnelle et être relativement impartial dans la démarche.
3. Classifier les risques selon un niveau allant de 0 où il n’y aurait pas de risque à 3 qui est considéré comme un risque élevé et devient dès lors la priorité dans les actions.
4. Concevoir un programme de prévention et/ou plan d’action selon un calendrier réaliste et en désignant les responsables.
5. Planifier les interventions.
   - Prévention primaire : éliminer les causes à la source (réaménagement des charges, modification des rôles).
   - Prévention secondaire : former, sensibiliser, accompagner.
   - Prévention tertiaire : agir en aval pour éviter les rechutes (ex. : accompagnement post-burnout).
6. Mettre en œuvre, suivre et corriger au besoin pour assurer l’efficacité des actions, des initiatives et des politiques mises en place et assurer un environnement de travail sain et durable.

Quelques bonnes pratiques stratégiques qui peuvent déjà renforcer cette démarche Former les gestionnaires à la prévention des RPS et aux pratiques de gestion saines en amont de la démarche d’audit. Impliquer les employés dans cette démarche qui se veut inclusive. Sondez vos équipes afin d’assurer une cohérence dans les choix d’initiatives et d’actions et pour favoriser un engagement et une cohésion de toutes et tous à ce programme. Valider les pratiques actuelles de délégation, de collaboration, de communication bidirectionnelle et le niveau de confiance dans les équipes. Renforcer la reconnaissance des efforts comme des résultats.

Ce qu'il faut éviter

1. Arrêter la démarche en cours de route : certaines entreprises s’engagent dans l’identification des risques mais ne vont pas jusqu’à la mise en œuvre du plan d’action, ce qui diminue la confiance et l’engagement des employé·es en plus d’exposer ces entreprises à des constats d’infraction.

1. Manquer d’implication et de communication : la prévention ne peut reposer uniquement sur un comité ou le service RH. L’adhésion de la haute direction, des gestionnaires et une communication claire sont essentielles à chaque étape.
2. Intervenir de façon trop centrée sur l’individu : il faut analyser les risques en fonction des rôles et des postes, et non uniquement selon les besoins ou préférences personnelles.
3. Privilégier le ponctuel au détriment du structurel : une formation isolée ne suffit pas à corriger les causes profondes. Sans ajustement des pratiques de gestion, les risques persistent.

Loi 27 : ce que tout le monde doit impérativement connaître 

Dans un contexte où la conformité légale ne suffit plus à garantir un climat de travail sain, certaines notions de la loi 27 méritent d’être bien comprises. Elles précisent les rôles et responsabilités de chacun·e et clarifient les nouvelles exigences liées à la santé psychologique et à la sécurité en milieu professionnel.

Article 49 : l’employé·e a aussi la responsabilité de prendre les mesures nécessaires pour protéger sa santé psychologique. Cette disposition souligne que la prévention est une responsabilité partagée et que chacun·e doit contribuer à créer un milieu sain.

Article 51 : obligation de l’employeur de tenir compte de la violence conjugale ou familiale dans ses mesures, y compris en télétravail. Cela élargit la notion de milieu de travail et oblige l’organisation à adapter ses actions, notamment dans les situations de télétravail où l’espace privé devient aussi un espace professionnel.

Regard stratégique : les RPS au cœur de la gouvernance RH

Pour les conseils d’administration, les directions générales ou les comités ESG, cette réforme interpelle la responsabilité élargie de l’employeur. Une gestion efficace des RPS, bien au-delà du maintien légal, agit comme un facteur d’attractivité, de fidélisation, de performance collective… et de réduction des risques réputationnels.

Pour conclure

Adopter une démarche rigoureuse de prévention des risques psychosociaux, ce n’est pas cocher une case légale : c’est activer un levier de transformation organisationnelle et de développement durable du capital humain.

Question aux dirigeants : vos processus de gouvernance RH tiennent-ils compte du climat psychosocial réel vécu par vos employés ? votre culture managériale est-elle formatée pour prévenir plutôt que pour réagir ?

Pour aller plus loin : 

➡️ Accompagnement en Santé organisationnelle