Pourquoi anticiper la relève ?
Cela vous permet d'éviter plusieurs écueils qui peuvent coûter cher à l'organisation :
Préserver les savoirs et la mémoire organisationnelle
Quand une personne part sans avoir eu le temps de d’expliquer et formaliser ses savoirs d’expérience, c'est une partie de la mémoire organisationnelle qui disparaît. Les méthodes, les contacts, les repères de décision, les astuces métier et les règles implicites, tout ce qui n'est pas documenté risque de se perdre.
Encore faut-il que la personne accepte de transmettre. Car celle qui détient ces savoirs n'a pas toujours intérêt à les rendre visibles pour plusieurs raisons. Son expertise parfois « opaque » la rend indispensable. Lors d'un départ à la retraite, c'est moins de la rétention délibérée que du deuil : faire le deuil de son rôle, de son utilité, de ce qu'on a construit. Sans compter qu'inconsciemment, on ne communique pas tout.
C'est une raison de plus pour entamer ce travail bien en amont, quand la relation est sereine et le temps disponible. Plus on attend, moins on peut agir en profondeur.
Faciliter l’intégration du successeur
Lorsqu’un départ survient, brusquement ou non, la personne qui part laisse souvent une empreinte forte. Son successeur peut avoir du mal à s'imposer, constamment comparé à « l'ancien ». Une transition planifiée permet de préparer les équipes et de créer l'espace nécessaire pour que le nouveau ou la nouvelle venu(e) puisse prendre sa place.
Prévoir la passation des savoirs
On oublie souvent d’identifier ce que les experts mobilisent réellement pour bien agir : connaissances, outils, réseaux, compréhension des exceptions et critères de qualité. Quand cette passation n’est pas préparée, la personne qui prend la relève assume les responsabilités sans avoir pu s’approprier toutes les ressources nécessaires. Elle risque alors d’être comparée à son prédécesseur avant même d’avoir construit ses propres repères.
Un plan de relève solide prévoit donc du temps et des modalités variées (documentation, observation, compagnonnage, mises en situation, rétroaction) pour rendre les pratiques visibles et soutenir leur appropriation
Assurer la continuité des opérations
Un départ mal préparé peut paralyser un département, retarder des projets ou encore fragiliser des relations clients. Évidemment, ces conséquences auront un coût pour l’entreprise.
Offrir des perspectives de développement :
Un plan de relève bien communiqué montre aux employés que l'organisation investit dans leur avenir.
Pour passer d’une gestion en réaction à une approche réellement stratégique, il est essentiel de comprendre ce qu’implique un plan de relève et comment le mettre en place de façon structurée et humaine.
Remplacer un départ ou développer la relève : quelle différence ?
Lorsqu’un départ survient, la plupart des organisations se retrouvent à réagir dans l’urgence : une personne quitte son poste, et il faut rapidement trouver quelqu’un pour prendre la relève afin d’éviter que les activités ne soient perturbées. Le focus est sur le court terme : il faut combler le vide le plus rapidement possible.
Développer la relève, c’est agir bien avant qu’un départ ne survienne. C’est identifier les postes critiques, repérer les personnes susceptibles d’en assumer un jour les responsabilités et leur offrir progressivement des occasions d’apprentissage, d’expérimentation et d’accompagnement. La logique n’est plus seulement de combler un vide, mais de construire une continuité durable pour l’organisation.
La différence est fondamentale : dans un cas, on gère une crise, dans l’autre cas, on construit l’avenir.
Existe-t-il plusieurs types de relève ?
La relève ne se limite pas au remplacement d’un directeur général.
Elle concerne plusieurs expertises :
La relève de direction concerne les postes de haute direction et les décisions stratégiques. C’est la relève la plus visible et la plus sensible.
La relève d’expertise concerne les rôles dans lesquels se concentrent des savoirs d’expérience, des arbitrages complexes, des réseaux de relations et des pratiques difficiles à reconstruire rapidement : le technicien qui connaît les machines sur le bout des doigts, l’analyste qui maîtrise des processus complexes, le gestionnaire de comptes qui entretient des relations privilégiées avec des clients clés.
La relève de gestion concerne les postes de gestionnaires intermédiaires qui sont essentiels au fonctionnement quotidien des équipes.
Chaque type de relève comporte ses propres enjeux et nécessite une approche adaptée.
Quels sont les facteurs clés de succès d’une bonne transition ?
Pour qu’une transition se déroule harmonieusement, certains éléments méritent une attention particulière pour permettre à la relève de s’installer avec confiance et pour préserver l’équilibre des équipes :
Anticiper la résistance de la personne sortante.
La personne qui détient les savoirs n'a pas toujours intérêt à les rendre visibles. L’opacité de son expertise peut être ce qui la rend indispensable. Dans d'autres cas, notamment en fin de carrière, c'est moins de la rétention délibérée que du deuil : quitter un rôle dans lequel on s'est construit pendant des années. Sans compter, qu’inconsciemment, on ne communique pas tout car on ne pense pas à tout, encore moins dans l’urgence.
Nommer cette réalité avec bienveillance, et créer un espace de dialogue en amont, fait partie du travail de transition.
Éviter les comparaisons pour privilégier la complémentarité
« L’ancien faisait comme ci, l’ancienne savait cela… » ces comparaisons, même bienveillantes, minimisent la légitimité du successeur. Le discours doit plutôt mettre en valeur ce que le nouveau apporte de différent, de complémentaire.
Permettre au successeur d’ajouter sa touche
Le successeur doit avoir la liberté d’apporter sa vision, son style, ses idées. C’est de cette manière qu’il gagnera en légitimité et que l’organisation pourra continuer d’évoluer. Si la relève est préparée en amont, on peut identifier les écarts entre les exigences du rôle et les ressources déjà maîtrisées par la personne appelée à prendre la relève.
Il devient alors possible de prévoir les apprentissages, les appuis et le temps de pratique nécessaires.
Choisir le bon moment
Recruter la relève trop tôt peut créer de l'inconfort, mais recruter trop tard, c'est se retrouver à courir après le temps. L'idéal est de prévoir une période de chevauchement suffisante pour permettre l’observation du travail réel, l’explicitation des pratiques clés et la passation graduelle des responsabilités.
Clarifier les rôles de chacun
Toutes les parties prenantes : la personne qui part, celle qui arrive, l'équipe, la direction… doivent comprendre leur rôle dans la transition et ce qu'on attend d'elles.
En réunissant ces conditions, on crée un environnement où la relève peut s’installer plus facilement, où la personne sortante peut se retirer sereinement, et où l’organisation traverse la transition avec stabilité et confiance.
Est-ce que l’on peut faire un plan de relève unique pour anticiper tous les départs stratégiques ?
Certains éléments du processus gagnent à être standardisés : les critères d'identification des postes critiques, les outils de sélection, les étapes de communication, les listes de contrôle pour la documentation.
D'autres éléments doivent rester sur mesure : le parcours de développement de chaque successeur potentiel, l'accompagnement personnalisé, le plan de transition adapté au contexte spécifique du poste et des personnes impliquées.
Pour vous aider nous vous offrons un outil téléchargeable présentant les grandes étapes d’un plan de relève.
Nous l’avons conçu pour qu'il soit utile même si vous êtes déjà en cours de transition. Pour chaque étape, il précise ce qu'il faut faire, ce que ça permet, et surtout, ce qui se passe si l'étape est mal réalisée.
Conclusion : ne pas négliger la prise de poste de la relève
Qu'elle soit fraichement recrutée ou qu’elle vienne de l’interne, la personne qui prend la relève doit être accompagnée dans sa prise de fonction. Un nouveau poste implique de nouveaux arbitrages, de nouvelles relations, de nouvelles attentes et de nouveaux repères de décision. Négliger cette étape peut fragiliser tout le travail accompli en amont.
Préparer la relève, ce n’est pas seulement transmettre de l’information; c’est créer les conditions pour qu’une autre personne puisse s’approprier les ressources utiles et les mobiliser avec jugement dans l’action.
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Photo de Nagara Oyodosur Unsplash
