Transformation numérique

Propulser la transformation numérique de la fonction finance et trésorerie

Hooman Taravati

Toute décision, transaction ou événement dans l’entreprise a un impact comptant, financier, sur l’encaissement.

Les moments clés du webinaire

Définition :

La transformation numérique englobe les changements organisationnels que subit une entreprise en intégrant de nouvelles technologies à leurs activités, afin d’augmenter la performance de l’entreprise par le biais du rendement de ses parties prenantes.

Objectif :

Outiller les collaborateurs pour qu’ils améliorent leur rendement et par là même, les performances de l’entreprise -> améliorer les procédés et l’organisation du travail.

Transformation numérique

La transformation numérique a commencé avec l’avènement des ordinateurs et l’automatisation du calcul (début de l’informatisation), dans les années 40. L’indispensable cryptographie est née quelques années plus tard. Les notions de robotisation des processus industriels date, quant à elles, du début des années 60. Vous le voyez ce n’est pas un phénomène nouveau, mais il est en constante évolution, encore aujourd’hui.

Le schéma de mise en place est toujours identique : l’académique fait des recherches et des avancées, le gouvernement s’implique pour s’assurer de la préservation des intérêts nationaux, on sécurise les découvertes et ensuite on développe des applications industrielles.

Aujourd’hui l’avancement de la numérisation est au stade où les systèmes sont en mesure de faire de l’analyse et de l’exécution prédictive…

Quel est l’impact pour la finance et la trésorerie ?

Les premières réflexions sur l’implantation du numérique en entreprise, dans les années 50, portaient sur l’automatisation de certaines opérations comptables chez les fabricants d’électroménagers. C’est dire que la finance et la trésorerie sont parmi les premiers départements historiquement visés par la transformation numérique.

Les requis pour réussir votre virage numérique

  1. Augmenter votre flexibilité et votre agilité organisationnelle.
  2. Avoir une vision globale du processus stratégique, sur toute la chaîne de valeur, incluant clients et fournisseurs (et leurs objectifs respectifs).

-> C’est ce qui permet d’éliminer les obstacles 

Virage numérique : obstacles humains

Au sein de toute entreprise, les plus grands obstacles sont humains (et non techniques) :

- Peur de l’inconnu
- Œillères
- Employés débordés
- Silos non communicants
- Manque de collaboration
- Pas tous les objectifs alignés

Important : il ne faut faut pas sous-estimer la complexité des projets et leurs impacts, anticiper le risque d’interruption des opérations et bien définir l’étendue du changement.

C’est pourquoi il est primordial de prendre en compte les capacités organisationnelles et humaines dans l’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux processus ou méthode de travail.

Virage numérique : obstacles organisationnels

Au niveau de la culture d’entreprise, certaines préoccupations doivent aussi être réglées :

- Valider la compréhension par tous, de l’intention visée par le changement. C’est parfois clair pour la direction, pas forcément pour les employés.
- Communiquer clairement pour susciter l’engagement.
- Définir les comportements attendus et assurer le rôle de modèle, montrer l’exemple.

-> En clair, être Flexible et Adaptable, à commencer par la direction, pour que tous suivent le mouvement.

Une approche basée sur les processus

Tous les processus des entreprises sont clairement identifiés et documentés, selon les normes de l’APQC. Au point 9, on retrouve la gestion des ressources financières.

Modernisation de la fonction finance et trésorerie

Les grandes tendances dans le domaine de la fonction finance et trésorerie se classent en trois catégories :

  1. Automatisation de la comptabilisation (événement->transaction->entrée dans les livres comptables).
  2. Amélioration de la visibilité actuelle mais surtout prévisionnelle sur la viabilité financière et les liquidités, pour anticiper les changements conjoncturels. Donc en intégrant la réalité des clients et fournisseurs.
  3. Gestion de la trésorerie opérationnelle et stratégique.

Rappel :

Trésorerie opérationnelle

- Gestion dynamique de la liquidité
- Optimisation du fond de roulement
- Gestion des paiements aux fournisseurs
- Détection de la fraude de paiement
- Contrôle et rationalisation de la connectivité aux plateformes bancaires

Trésorerie stratégique

- Gestion de la dette des investissements
- Gestion de la capacité à long terme et acquisitions

Exemple de Contrôle et rationalisation de la connectivité aux plateformes bancaires : comment avoir une vue globale et rapide ? Quels sont mes montants de liquidité ? Qu’est-ce que je peux utiliser ou placer ? Est-ce que je dois développer de la capacité ?

Objectif : résoudre l’inefficacité et les risques d’erreurs

Imaginons une entreprise moyenne qui dispose d’un compte pour la paie, pour les fournisseurs étrangers, pour les opérations, etc. sans doute dans des institutions différentes. Dont les accès, les protocoles, les relevés… sont différents. Comment fait-elle pour prendre une décision éclairée dans des délais raisonnables ? Les solutions numériques peuvent aider à résoudre ce problème. Sous réserve d’identifier :
Quelles sont les opportunités d’amélioration dans les processus en place ?
Quels sont les impacts ?
Qui sont les intervenants ?
Comment les parties prenantes vont-elles être touchées ?

Il existe des systèmes qui prennent tous ces éléments en charge et traitent les opérations fastidieuses et répétitives des façons à laisser aux décideurs le temps d’analyser les données afin qu’ils puissent prendre les bonnes décisions.

Conclusion

  • Il ne faut pas privilégier la technologie, pour le seul plaisir de la technologie.
  • Le but c’est d’accroitre le rendement des parties-prenantes, des investisseurs et des employés afin de contribuer au rendement, à la performance de l’entreprise.

 

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