Quelle est la différence entre les méthodes analytiques linéaires et le Design Thinking ?
Le Design Thinking (DT) est vraiment axé sur la personne et sur ses besoins ainsi que sa perception. On se base sur des données de types plutôt qualitatif alors que les méthodes analytiques sont beaucoup plus théoriques et traditionnelles, celles-ci se basant plutôt sur des données, des certitudes et des faits.
Méthodes analytiques linéaires :
- Analyses des faits
- Bases sur des données et des mesures
- Basée sur des certitudes
- Le passé guide les actions du futur
- Stratégies continues et évolutives
Design Thinking :
- Axée sur les besoins non comblés et les possibilités illimitées (co-création)
- Empathie-client et compréhension poussée de sa réalité (importance de la donnée qualitative)
- Expérimentation de nouveautés à petites échelles (à long terme)
- Évolution par essais (Un MVP à tester et faire évoluer)
- L’apprentissage est plus important
Autres caractéristiques du Design Thinking :
Au tout début, le chaos est inévitable, et c’est normal!
Il n’y a pas forcément de résultats concrets dès le début du processus. mais plus sur le long terme.
Il y a alternance entre le côté analytique et le côté créatif, avec un équilibre à trouver.
Qu’est-ce que le Design Thinking?
« Une approche de résolution de problème complexes centrée sur les besoins des personnes et axée sur l’innovation et la collaboration.
Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes (employés, clients, société, entreprise etc.. »
Le but du Design Thinking est de créer de la valeur pour la société, au sens large ! Pas seulement pour les employés ou l’employeur, mais tout l’écosystème auquel ils appartiennent.
Processus de Design Thinking :
- Clarification (quoi et qui?) – Quel est le problème à résoudre ?
- Idéation (Que peut-on faire?) – Au besoin, revenir à l’étape 1
- Expérimentation (Tests d’apprentissage)
- Implantation (Plan d’action)
L’ordre n’est pas défini, tout dépend du cheminement des utilisateurs, certaines étapes peuvent être interchangées.
La puissance de entrevues – recherche ethnographique.
C’est la première étape.
Il est essentiel d’aller rencontrer des clients internes et externes, puis de faire une synthèse des enseignements recueillis -> mieux situer la réalité des gens et leur conception personnelle du sujet.
L’immersion en terrain est donc très importante, mais nécessite un cadre d’entrevue.
Recherche primaire (L’entrevue ethnographique) :
- Identifier une variété d’acteurs, un échantillon de gens avec des profil différents, des promoteurs et des détracteurs.
- Préparer un guide d’entrevue, avec les bonnes questions (axé sur l’empathie, utilisation de différentes techniques comme le « storytelling »)
- Questionner sur la situation actuelle et non la situation future (ne pas questionner le client sur ce qu’il aimerait!)
- Noter, Observer, consolider
Plan exploratoire auprès de l’écosystème :
Il faut être certain de clarifier qu’est-ce que l’on veut apprendre. Ces questions aident à cerner le sujet ainsi que l’objectif visé par l’entrevue.
Qui dois-je rencontrer ?
Où vais-je les trouver ?
Quels enjeux dois-je explorer ?
Quel est le nombre d’intervenants ou observation attendus ?
Quand ?
Qui va les effectuer ?
Empathie 360 degrés :
Être à l’écoute de son interlocuteur mais aussi à tous les aspects le concernant qui l’entoure :
Le Design Thinking, ce n’est pas chercher à améliorer un produit, c’est chercher à améliorer la motivation des clients à acheter le produit. Il est question de mettre l’emphase sur les valeurs générées par le produit, chez les clients eux-mêmes. Il faut se demander, pourquoi est-ce que quelqu’un voudrait acheter ce produit? Une fois que vous aurez trouvé votre réponse, c’est cette réponse qui deviendra l’objectif de votre projet.
Idéation :
« Qu’est-ce que j’en retire »
Lors de la phase de l’idéation, il faut faire attention à certains pièges.
- Trop de supervision (il faut oublier les rôles et collectivement se concentrer sur l’objectif)
- Trop discussions (Important de prendre un moment de réflexion individuel)
- La paresse sociale (on se repose sur la bonne volonté des autres)
- L’anxiété sociale (on se tait au profit de la personne jugée la plus compétente)
- Le maillon faible (le groupe s’aligne sur le maillon faible, celui qui est à la traîne pour se mettre à son niveau)
- L’effet limitatif (prévoir du temps pour réfléchir, s’exprimer, écouter, pas toujours possible en équipe)
Les pré-requis – les conditions de succès :
- S’entourer de bons leaders (ambassadeur, facilitateur, organisateur qui va motiver les troupes, protéger la démarche, faire des choix lors d’impasse)
- Choisir la bonne problématique (s’assurer que le problème est critique assurera l’appui des bonnes personnes et renforcera la motivation des participants)
- Créer un sentiment d’urgence (donne de la crédibilité et du sérieux au projet)
- Recruter les bons participants (avec une bonne combinaison de savoir-faire et savoir-être)
- Identifier les gains rapides (gains qui ne s’étalent pas trop loin dans le temps), nécessaires autant à l’organisation qu’aux gens.
- Faire participer l’écosystème (utiliser les ressources, experts ou clients)
- Faire preuve de rigueur (scénarisation, objectifs à atteindre, gestion du temps, etc.)
- Intégrer rapidement les équipes opérationnelles (intégrer les clients au bon moment, plan d’opérationnalisation)
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