Ne pas confondre projet urgent et projet important
Quand on travaille dans l’urgence, chaque demande semble être une priorité (notamment si un client insiste ou qu’un dirigeant interroge sur l’avancement), possiblement au détriment d’une initiative stratégique.
On a une impression d’action, sans garantie de création de valeur.
Prioriser un portefeuille, c’est comparer les projets selon des critères communs :
- leur contribution aux objectifs d’affaires
- les bénéfices attendus
- les risques associés
- les dépendances entre les initiatives
- les ressources critiques requises, y compris au niveau du portefeuille
- la capacité réelle de l’organisation
- le coût d’un retard ou d’un abandon.
Avec ça, on sort du débat d’opinions et la prise de décision (même difficile) est plus transparente et plus facile à expliquer.
Le vrai test : être capable de dire non
Prioriser c’est aussi reporter un projet soutenu par un dirigeant, réduire la portée d’une initiative prometteuse ou arrêter un projet déjà en cours. Et ici, l’improvisation n’est pas souhaitable.
Sans critères partagés, interrompre un projet peut être perçu comme un échec. Avec une méthode de portefeuille, la décision peut plutôt être présentée comme un choix de gestion responsable : les ressources sont réaffectées vers une initiative offrant davantage de valeur, présentant un risque moins élevé ou répondant à une priorité stratégique plus pressante.
Imaginons une PME qui souhaite mener simultanément trois projets :
- implanter un nouvel outil de gestion
- automatiser une tâche administrative
- développer une nouvelle offre pour un marché prioritaire
Les trois projets sont pertinents, mais ils dépendent tous de la même analyste et du même gestionnaire des opérations. En les lançant en parallèle, l’entreprise augmente les délais, les interruptions et risque de ne terminer aucun projet à temps.
Or, une analyse de portefeuille pourrait révéler que :
- l’automatisation demande peu d’efforts et libère rapidement du temps
- la nouvelle offre soutient directement l’objectif de croissance
- l’implantation de l’outil comporte des dépendances qui rendent son démarrage prématuré
La décision pourrait donc être de réaliser l’automatisation d’abord, de protéger la capacité nécessaire au développement de l’offre, puis de séquencer l’implantation technologique.
Vous voyez, il s’agit d’organiser les investissements dans un ordre qui augmente les chances de réussite globale.
Ne comptez pas vos employés comme s’ils étaient disponibles à 100 %
Un autre piège fréquent consiste à planifier les projets en fonction d’une capacité théorique.
Une ressource est disponible cinq jours par semaine? On lui attribue donc cinq jours de travail de projet.
Dans la réalité, cette personne doit aussi répondre aux demandes courantes, participer aux réunions, résoudre des problèmes opérationnels, prendre des vacances et gérer les imprévus. Sa capacité réelle est beaucoup plus limitée.
Charge au gestionnaire de projet de distinguer deux dimensions, la capacité et les compétences :
- la capacité nominale
- la capacité réellement disponible
- les habiletés indispensables
- les ressources qui constituent un goulot d’étranglement
- les conflits entre les projets
Cette visibilité permet de démontrer à la direction pourquoi (par exemple) un échéancier est irréaliste. Et cette capacité à transformer un problème de disponibilité en recommandation renforce la crédibilité du gestionnaire de projet.
Ce que vous pourrez faire après la formation
La formation Gestion de projet : planifier et assurer le suivi de vos portefeuilles vous aide à orienter votre prise de décision, en vous appuyant sur les pratiques de gestion de portefeuille du PMI.
Vous serez notamment en mesure de :
- comparer les projets à partir de critères communs
- évaluer leur alignement avec les objectifs stratégiques
- repérer les conflits de ressources et les dépendances
- déterminer ce qui doit être lancé, séquencé, retardé ou arrêté
- organiser un suivi à l’aide d’indicateurs et de tableaux de bord
- présenter à la direction une recommandation de priorisation claire, à l'appui de son autorité décisionnelle
Vous pourrez ainsi passer d’un suivi dispersé des échéanciers à une lecture plus complète de la situation : quels projets avancent, lesquels consomment trop de capacité, quels bénéfices sont réellement obtenus par rapport aux référentiels et quelles décisions doivent être prises maintenant.
Un portefeuille doit évoluer avec les priorités de l’entreprise
Un projet qui était prioritaire en janvier ne l’est pas nécessairement en septembre ; à l’inverse, une initiative mise en attente peut devenir essentielle après un changement de marché ou de stratégie.
Le suivi permet de vérifier si les projets demeurent faisables et alignés sur les objectifs d’affaires. Il donne aussi à la direction l’information nécessaire pour intervenir avant que les retards ou les dépassements de coûts deviennent irréversibles.
Pour un gestionnaire de projet, il ne s’agit plus seulement de suivre un échéancier ou de relancer les collaborateurs, mais bien de contribuer à déterminer où l’organisation doit investir son énergie (et où elle doit cesser).
