La résistance au changement est un mythe

Pourquoi est-ce si difficile de changer?

La question est pertinente, mais la réponse peut être très large. Un employé peut vivre une forme de résistance pour plusieurs raisons : un manque de confiance envers son supérieur (ou de la direction), l’impression d’une perte de contrôle sur son équipe (voire au sein de l’entreprise), ou tout simplement en raison d’une méconnaissance des bénéfices que ce changement va apporter. Tous ces éléments peuvent amplifier la perception de menace, lors de l’arrivée d’un changement, et ainsi provoquer des appréhensions ou des craintes de la part de ceux qui devront le « subir » ou l’opérer.

Changement : Le passé est-il garant de l’avenir?

Dans le passé, les changements ont-ils été menés intelligemment? En clair, proviennent-ils systématiquement de la haute direction, sans discussion ni consultation? Avec pour seule communication l’obligation de s’y conformer? Est-ce que l’entreprise a tendance à  reconnaître l’apport individuel ou de reconnaître la performance globale de l’équipe? Autant d’éléments qui peuvent ternir la perception d’un processus de changement auprès de l’ensemble des employés. Heureusement, ces éléments peuvent aussi être améliorés par les cadres et les dirigeants de l’entreprise, s’ils prennent la peine de prendre du recul et de se questionner sur l’approche envisagée.

La « fatigue du changement » est une réalité : le changement prend du temps à s’opérer et il est de la responsabilité des dirigeants de comprendre le rythme de chacun des membres de leur équipe. Autrement dit, un changement important jumelé à un rythme intense aura nécessairement un impact négatif sur l’organisation. Dans son livre « La 5e discipline », l’auteur, Peter Senge, mentionne que de « couper un éléphant en deux ne fait pas deux petits éléphants, mais un gâchis ». Notre approche vers le changement doit s’en inspirer: il faut se donner du temps, fonctionner par étape et comprendre que chacun d’entre nous traverse des phases d’adaptation cognitive, émotionnelle, etc.

Le changement n’est pas si rationnel

Certains gestionnaires voient le changement exclusivement selon des indicateurs de coûts et de délais. Ils veulent des chiffres qui tiennent la route, réduire les impacts financiers et des dates de livraison aussi rapides que possible. À contrario, le point de vue de ceux qui devront vivre ce changement est bien différent : vais-je perdre mon emploi? Ou voir mes responsabilités réduites? Suis-je assez compétent pour ces nouvelles tâches? Y aura-t-il de la formation pour m’aider à acquérir les compétences que je n’ai pas? Les attentes de résultats de mon gestionnaire vont-elles générer une surcharge de travail? Est-ce que je vais changer d’équipe, avec tout ce que cela implique sur le plan personnel?

N’oubliez jamais qu’une organisation est d’abord un système de relations. Selon nos expériences de vie, nous percevons différemment le changement.

La chercheure Carol Dweck s’est penchée sur l’état d’esprit des employés qui opèrent le changement. Elle les classe selon deux catégories : de développement et fixe. Pour une personne avec un état d’esprit de développement, investir des efforts dans le changement est une opportunité pour son avenir et pour le développement de ses compétences professionnelles. Elle perçoit le changement comme propice à l’amélioration et au perfectionnement. À l’inverse, un individu avec un état d’esprit fixe considère ses qualités, compétences et personnalité comme déterminées et immuables : nous naissons comme ça et on ne peut rien y changer. Dès lors, pour cette personne le changement est plus difficile. Attention à ne pas faire de raccourcis : nous avons en nous ces deux états d’esprit. L'un peut prendre le pas sur l’autre selon nos humeurs, les circonstances, le sujet discuté. D’où l’importance fondamentale de l’attitude de l’organisation : favorise-t-elle le progrès, l’entraide ou uniquement la contribution individuelle? Les règles sont-elles souples ou interviennent-elles dans le processus créatif des employés? Parfois, il suffit d’analyser le cadre offert aux employés pour anticiper comment ces derniers réagiront au changement.

L’environnement favorise le changement

Selon le Harvard Business Review, 90 % des chefs d’entreprises des plus grandes compagnies mondiales prévoient des changements importants au sein de leur entreprise au cours des cinq prochaines années. Toutefois, 75 % d’entre eux mentionnent que les efforts de transformation ne donnent souvent pas les résultats escomptés. Or, pour de nombreuses structures, le changement est maintenant une question de survie. En effet, la durée de vie moyenne d’une organisation qui était de 33 ans en 1964 est aujourd’hui de 12 ans. Eh oui, survie est bien le mot! 

La vision des dirigeants | Martin Luther King n’a pas dit « J’ai un plan », mais bien « J’ai un rêve ». La référence peut sembler disproportionnée, mais elle dit tout : les employés vont d’abord suivre un dirigeant avec qui ils partageront une vision commune et qui les interpelle. L’auteur à succès Simon Sinek parle du “why” et du besoin de chaque membre d’une organisation à donner du sens à ce qu’ils font. C’est là que réside la source de tout changement. Il est nécessaire que les employés d’une entreprise partagent cette direction avant d'entreprendre un changement qui modifiera leur quotidien. Les employés doivent savoir et comprendre où ils vont. C’est la base, la clé d’une transition gagnante et qui est  – à mon sens – trop souvent négligée.

La tension créative | Comme le mentionne Jack Welch, ancien président de General Electric, le défi c’est la bureaucratie. « Quand on porte huit couches de vêtements sur le dos, il est difficile de savoir s’il fait froid dehors », disait-il. Alors, dans ce changement, quelle place laissez-vous à la créativité? Lorsque la vision est partagée par les membres de l’équipe et que chacun parvient à mieux comprendre le rôle qu’il occupera dans ce changement, c’est là que naît ce que l’on appelle la tension créative. Nous parlons de tension créative lorsqu’on désigne l’écart existant entre ce qui est là au moment présent et l’objectif que l’on veut atteindre. Chacun y prend sa place et crée ce qui, pour lui ou elle, deviendra son apport personnel au sein de ce changement. 

Le partage du leadership | Les dirigeants ont intérêt à être durs et intransigeants sur la vision de l’entreprise et souples sur la manière dont sera opéré le changement. Ce partage du leadership avec d’autres leaders  « naturels » aura nécessairement un impact positif sur l’entreprise. La vision et les valeurs de l’organisation continueront de circuler afin de favoriser une adhésion toujours aussi forte des changements en cours et à venir.

En conclusion, comme vous pouvez le constater, la résistance au changement est un mythe, car elle ne concerne pas que l’employé qui « reçoit » la commande du changement et doit le « subir ». Au contraire, la résistance au changement dépend en grande partie de la culture de l’entreprise et des efforts investis à créer des espaces d’échange, de discussion et de souplesse afin d’offrir aux employés de prendre leur place au sein du processus de changement. Cette transition est l’affaire de tous et souvent le reflet de ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise. 

Et vous, comment favorisez-vous l’émancipation de vos employés, à travers le changement?

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