Gouvernance et gestion intégrée des services

Effectivement, ITIL® propose dans sa dernière évolution les éléments clés permettant d’encadrer les activités et les ressources TI afin de favoriser un équilibre qui prend en compte : qualité, performance, disponibilité, résilience, sécurité, vélocité. Tant sur le plan des activités de conception, que de réalisation et d’exploitation.

Les éléments clés provenant d’ITIL® reposent la modélisation et la mise en place des pratiques et des services assurant la livraison de la valeur auprès des clients. Pour devenir optimal, on se doit d’analyser les besoins des clients, les capacités et aptitudes de livraison internes (nos employé·es) et externes (sous-traitant·es). Pour y parvenir, le cadre ITIL® demande de mandater « des propriétaires de pratiques » et « des propriétaires de service ». Ces « propriétaires » devront mettre en application l’approche des 5 O.

L’ordre des O peut varier selon le point de départ du propriétaire. Chaque étape de l’approche touche des éléments précis tout en soutenant l’intention des activités connexes. Elle peut s’appliquer tant à une pratique, un service ou un produit.

Organiser

Nous modélisons l’architecture et l’intégration des pratiques et des services TI, et nous identifions les types de ressources nécessaires à l’atteinte des résultats recherchés. Nous modélisons également les mécanismes de gouvernance des pratiques, services et produits. « Organiser » se penche sur la question de l’automatisation, à savoir si elle sera possible, difficile, facile, coûteuse, etc. Organiser aborde également l’identification des mesures et des indicateurs qui seront nécessaires lors des activités « Orienter », « Observer » et « Optimiser ».

Orienter

Nous déterminons ici les cibles de qualité, disponibilité, performance, résilience, sécurité, vélocité qui seront recherchées par les services, produits et pratique. Celles-ci seront partagées avec l’organisation afin d’assurer une meilleure compréhension, adoption et cohésion organisationnelle. Les modes de gouvernance seront également établis lors de cette activité. « Orienter » contribue à l’activité « Optimiser » et assure que toutes les autres activités sont cohérentes avec les buts recherchés par l’organisation.

Opérationnaliser

Un service ou une pratique ne livrera le résultat recherché que si le service ou la pratique en question est bien exploité·e. L’assignation des ressources adéquates organisationnelles (humaines et technologiques) aux activités à réaliser est un des aspects essentiels de l’approche. La façon dont les ressources seront utilisées soutiendra l’atteinte des caractéristiques de performance, disponibilité, résilience, sécurité, vélocité. L’opérationnalisation s’applique tant aux activités de développement, que de mise en place, d’exploitation et de soutien des produits et des services.

Observer

Si une organisation désire réellement s’assurer de son efficacité et efficience organisationnelle, elle se doit de se surveiller et de se mesurer. La mise en place d’indicateurs de succès, confirmant l’atteinte des résultats recherchés, se fait à cette étape. Que ces indicateurs soient basés sur des logs, des rapports ou des sondages, le but des observations doit être en soutien à l’activité « Orienter » et « Optimiser ». Le mode d’observation influencera également l’activité « Opérationnaliser ».

Optimiser

A ce point dans l’approche, les ajustements, adaptations et améliorations nécessaires à l’atteinte de besoins en évolution constante seront identifiés, priorisés et coordonnés. Ce qui permettra de s’assurer de l’atteinte des résultats recherchés et de l’obtention de valeur ajoutée, tant pour les clients que pour l’organisation de livraison de services.

Les 5 O dans ITIL

L'approche des 5 O s'appuie fortement sur les éléments du « Système de valeur de service » défini par ITIL®. Les responsables, ou « propriétaires », doivent également tenir compte des quatre dimensions mentionnées dans ce cadre : Personnes et organisation, Information et technologie, Fournisseurs et partenaires, ainsi que Processus et flux de valeur. Ce système offre une base solide pour établir un fonctionnement durable de l’organisation, non seulement pour réagir aux crises, mais aussi pour orienter les actions et décisions de manière intentionnelle, réfléchie et pérenne.

Bien que les technologies contribuent à améliorer l’efficacité et l’efficience, elles ne suffisent pas à répondre aux enjeux liés aux autres dimensions. Il est donc nécessaire de définir des rôles de « propriétaires » capables de guider l’organisation dans sa quête de création de valeur optimale.

Livrer de la valeur

Vous avez surement remarqué que j’ai parlé autant des services que des produits dans l’approche. La gestion des services, mise de l’avant par ITIL®, et la gestion des produits, mise de l’avant par les approches agiles, sont tout à fait cohérentes… tant qu’elles partagent une direction commune. C’est pourquoi la gouvernance TI doit inclure les éléments guidant et motivant tant les propriétaires de services que les propriétaires de produits. Dans des organisations petites ou moyennes, ces 2 rôles peuvent être jumelés. Dans des organisations de plus grande taille, ils seront assurés par des personnes différentes, qui devront concerter leurs activités afin d’atteindre un but commun… Ils sont partenaires pour fournir les résultats et la valeur aux clients.

Que nous effectuions des activités de gestion de projet, de livraison, de maintenance ou de soutien en mode traditionnel ou agile (ou en utilisant les approches DevOps), nous cherchons tous à atteindre un but commun : satisfaire nos clients de façon efficace et efficiente. L’approche des 5 O aide à guider une telle quête pour l’organisation TI.

Au-delà des propriétaires évoqués plus tôt, l’approche des 5 O nécessite aussi l’implication de deux autres rôles : celui du gestionnaire de l’amélioration continue des services et celui de l’architecte ITSM (de gestion des services TI). L’un comme l’autre soutient et guide chaque étape afin de créer les dynamiques d’intégration, de collaboration et de concertation des activités. Cela a pour but pour but de réaliser des gains durables pour l’organisation. De son côté, l’architecte ITSM s’assure d’une saine intégration des pratiques, services et produits. Quant au gestionnaire de l’amélioration continue, il soutient les démarches d’amélioration des propriétaires et les aide à répondre aux attentes de la gouvernance, à développer la culture d’amélioration continue et à garder le momentum dans cette démarche continue. Le gestionnaire de l’amélioration continue intervient également lorsque des éléments n’ont plus de propriétaire actif suite à un changement organisationnel… rendant ainsi l’approche durable, malgré les impondérables.

Bien que l’approche des 5 O offre une structure de réflexion, d’analyse et d’action pour les propriétaires et pour les mécanismes de gouvernance les soutenant, ce n’est pas une approche rigide. Elle s’adapte facilement à divers contextes. Pour citer l’un des principes directeurs d’ITIL : Commencez là où vous êtes… et planifiez votre voyage ITSM vers la livraison de valeur optimale.

Le modèle d’amélioration continue