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Doit-on encore parler de gestion intergénérationnelle ?

Technologia
par Technologia
28 novembre 2022
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Doit-on encore parler de gestion intergénérationnelle ?

La réalité des entreprises fait que la plupart des générations se côtoient sur le lieu de travail. Nul besoin d’avoir une maîtrise en psychologie pour savoir que les uns et les autres n’abordent pas leurs livrables et, plus largement, leur contribution à l’organisation de la même façon.  

Comment aider les gestionnaires et autres chefs d’équipe à y voir plus clair et faire mieux ? 

L’intergénération est là, faisons avec 

La vie est ainsi faite qu’aujourd’hui les Boomers, nés avant 1964, côtoient des Z, nés après 1997 et que tout ce petit monde évolue en plus ou moins bonne harmonie.  

Si chacun nourrit des a priori/clichés/préjugés quant aux autres générations (ils seraient carriéristes/matérialistes/hédonistes/jemenfoutistes/hostiles au travail/réfractaires au changement…), la réalité est peut-être plus simple. En tant que personne, gestionnaire ou membre de l’équipe, le premier réflexe devrait être de ne pas chercher les différences justement, de ne pas étiqueter et plutôt de favoriser les points communs qui ne manqueront pas de faire surface.   

Il est toujours amusant de rappeler que les jeunes générations d’aujourd’hui ne sont pas bien différentes de celles d’hier. Dans la Grèce antique, Socrate disait déjà « les jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Les siècles passent, mais pas les perceptions. 
L’enjeu n’est donc pas une génération ou une autre, mais bien le fait que les perspectives sont différentes selon notre âge. Autre facteur à prendre en compte : la distance. En temps normal, une recrue va acquérir les codes de l’organisation qui l’accueille assez vite, par mimétisme. Or la pandémie et la distance ont rendu flous certains éléments. Si personne ne vous a jamais dit que « non, on ne peut pas rejoindre une conférence vidéo en pyjama sous prétexte qu’on est chez soi », comment le saurez-vous ? D’autant que c’est peut-être ce que vous avez fait ces dernières années au Cegep ou à l’Université.  
Au-delà de cet exemple un peu extrême, la distance, physique ou morale, peut être préjudiciable quand l’organisation planifie la formation de la relève : un minimum de proximité aide grandement à la transmission des savoirs. 

Rassembler les générations autour d’un projet et de valeurs 

L’organisation a des valeurs et celles-ci doivent l’aider dans sa gestion des projets, des priorités, du quotidien et du recrutement. Avec la multitude des offres disponibles, force est de constater que les candidats, quel que soit leur âge, ont tout le loisir d'effectuer des recherches sur l’organisation et de choisir celle qui leur ressemble le plus. Il est tout autant bénéfique pour l’entreprise de recruter du personnel qui adhère à sa vision et ainsi limiter son taux de roulement. Il est donc important de réaffirmer les valeurs de l’organisation, ou de s’assurer qu’elles sont bien véhiculées à l’interne. Travailler sa marque employeur va dans ce sens. 

C’est d’ailleurs là que le bât peut blesser : avec le roulement qu’ont connu les organisations, elles doivent valider qu’il y a encore assez d’employés avec un minimum d’ancienneté pour les représenter et ainsi aider les nouveaux collaborateurs à s’en imprégner.  

Quelle que soit la génération concernée, donner du sens au travail 

Une notion qui n’est pas si éloignée de la précédente. Que le travail ait du sens tend à signifier qu’il nous permet de nous accomplir et d’être reconnu. Ce qui est un peu limitatif, pour ne pas dire caricatural, à moins que votre travail ne consiste effectivement à sauver des vies. D’autant que la notion de « sens du travail » est à géométrie variable selon à qui l’on s’adresse. Un travail qui a du sens pour une personne est parfaitement dénué d’intérêt pour une autre. Ce qui signifie que la notion de sens dépend d’abord de nous-même, ensuite de notre gestionnaire et de ses capacités de leadership et, enfin, de la culture d’entreprise.  

Concrètement cela implique que les gestionnaires doivent souligner le lien entre le travail d’un employé et les objectifs d’affaires de son entreprise : rappeler quel est l’objectif de l’organisation, son sens, pourquoi il est important et comment il se traduit dans le travail des uns et des autres, si modeste soit-il (oui, le concierge qui assure la propreté des couloirs de la NASA contribue lui aussi, à son échelle, à envoyer des gens sur la lune).  
D’une part en inscrivant le travail quotidien dans la logique de la mission de l’entreprise.  
D’autre part en soulignant comment les objectifs d’affaires globaux sont eux aussi cohérents avec la vision de l’entreprise.1  
En réussissant ce grand écart, le gestionnaire nourrit les sentiments de confiance et d’appartenance de ses collaborateurs. Ce qui implique qu’il doit s’enquérir de ce qui compte pour eux, ce qui les motive. Les leviers du modèle SCARF peuvent l’aider à y parvenir :  

  • le statut ou la reconnaissance : la place de l’individu au sein d’un groupe ;  
  • la certitude ou la confiance en quoi demain sera fait ;  
  • l'autonomie ou la possibilité de faire des choix, d’influencer les décisions, de se développer ;  
  • les relations ou l’appartenance à un environnement sain ; 
  • l'équité ou le besoin d’évoluer dans un environnement juste et équitable. 

Ce faisant il est en mesure de rallier ses troupes autour d’un but commun, qui répond aux aspirations individuelles, en tenant compte de l’aspect générationnel. 

Mettre à profit les forces respectives 

Les perceptions et les attentes variant d’une personne à l’autre, l’une des pistes possibles pour gérer l’intergénérationnel est d’assurer une gestion par projet, où les rôles seront définis en fonction des compétences et des besoins. Ces rôles changeront donc selon les projets. C’est une bonne façon de jouer sur les complémentarités et de profiter du potentiel d’une équipe hétérogène. Maintenir une certaine différence au sein de l’équipe c’est bien aussi, ça évite que tout le monde pense pareil. 

Dans le même ordre d’idée on peut prévoir que les anciens coachent les plus jeunes pour les aider à développer leur potentiel et assumer leur rôle de future relève… et que les jeunes pratiquent le mentorat inversé pour aider leurs aînés à rester au fait des nouveautés. 

Différentes générations c’est vrai… mais ce n’est pas grave 

Et c’est même un avantage : plus de profils différents dans les équipes, c’est une plus grande capacité d’adaptation pour l’organisation.  
S’il est vrai qu’un Boomer n’a pas les mêmes attentes qu’un Z, il n’est pas impossible de les faire collaborer sous réserve de prendre en compte leurs attentes respectives et de les inscrire dans leurs livrables. Ces derniers devant à leur tour refléter les valeurs et la mission de l’organisation. 
Ce qui nécessite pour le gestionnaire de développer ses compétences de communication, entre autres, pour être en mesure de s’adapter aux différentes générations. Autre nécessité : favoriser un management ouvert et collégial et créer des binômes intergénérationnels, qui s’aident mutuellement, que ce soit au sein de son équipe ou de manière plus transversale dans l’entreprise.  
Et puisque les valeurs et la mission de l’entreprise ont souvent été mentionnés, il serait logique qu’il y ait en place une politique d’entreprise, validée par la haute direction, qui contribue à cette mixité générationnelle.  

Pour aller plus loin :

Intergénération : assurer cohésion et performance dans l'équipe

 

Photo by JJ Ying on Unsplash

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