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Le parrainage : la clé du succès en gestion du changement

3 mai 2021
Cristian Viguera
Le parrainage : la clé du succès en gestion du changement

À haut niveau, la gestion du changement définit, intègre et facilite l’adoption et l’utilisation de compétences spécifiques, par l’ensemble des employés d’une organisation. Cela comprend donc un aspect technique (conception, développement, livraison) et humain (adhésion, adoption, utilisation). Dans ce contexte, les dirigeants doivent d’abord s’approprier eux-mêmes les changements et donner l’exemple. Ensuite ils doivent peser de tout leur poids pour en favoriser l’adhésion en interne. Une bonne gestion du changement inclut processus, culture, employés, gestionnaires, etc. afin de mettre en place une dynamique animée par et pour des personnes. Il s’agit de préparer, outiller et soutenir les employés dans le cheminement qui sera le leur à l’occasion du changement que connait l’entreprise.

Le parrain peut être celui qui fait le lien entre tous ces éléments, assurant ainsi l’adoption et le maintien du changement.

Gestion de projet vs gestion du changement

La gestion de projet se focalise sur les aspects techniques d'un projet, notamment le respect du budget, de l'échéancier, des requis et des risques. Tandis que la gestion du changement articule comment soutenir et accompagner la transition du côté humain de l’organisation. Les deux sont différents, mais les deux sont liés, voire interdépendants : il n’y a pas de gestion du changement dans le vide. Celle-ci doit toujours être associée à un projet organisationnel dont la portée est définie. La gestion du changement devrait donc toujours être rattachée aux résultats attendus du projet, en termes de bénéfices et ROI.

Un parrain ? Quel parrain ?

Bien que le parrainage soit le plus grand facteur de succès en matière d'adhésion aux changements organisationnels, il est trop souvent négligé. Ce qui explique, au moins en partie, pourquoi tant de projets de gestion du changement échouent, ou n’aboutissent pas aux résultats escomptés.

Très souvent c’est le dirigeant (ou un membre de la direction) qui est appelé à jouer le rôle du parrain, sans pour autant que soit clairement défini ce qu’on attend de lui ! Paradoxe d’autant plus incompréhensible que l’une des fonctions essentielles du parrain est de fédérer l’adoption du changement, d’encourager ses troupes à y adhérer, de l’utiliser et ultimement de le maitriser.

Comment bien y parvenir quand on ne connaît pas les règles du jeu ? La réponse est simple : on n’y arrive pas. C’est pourquoi on voit encore des parrains qui se contentent de faire une annonce en début de projet et un mot de remerciement à la fin. Et si le changement a été bien implanté malgré leur manque d’implication, c’est qu’il y avait un parrain de substitution ou une équipe qui a su « attraper des balles » au vol…

On observe 3 grandes raisons pour expliquer les échecs de parrainage :

  1. Trop de changement : si le parrain est impliqué dans de nombreux projets de changements, la priorisation peut rapidement devenir un facteur de risque. Si le parrain offre une disponibilité réduite, son implication sera morcelée, donc son efficacité diminuée, donc celle du projet ralentie. Conséquence : le projet n’est plus aussi prioritaire au sein des décideurs organisationnels.
  2. Méconnaissance du rôle : le parrain pense que son rôle est surtout figuratif et que l’on n’attend pas de lui d’être concrètement impliqué dans le projet.
  3. Manque de connaissances : être un bon gestionnaire ne signifie pas qu’on sera un bon parrain, avec les compétences nécessaires dès le départ. Nombreux sont les parrains qui auront besoin d’être soutenus et coachés.

Si vous avez des doutes voici les données émises par PROSCI en 2020 sur le lien direct entre Parrain impliqué et objectifs atteints.

PROSCI Inc. Best pratcices in Change Management

Le parrain idéal existe-t-il ?

Être un parrain idéal peut se résumer en 3 éléments clés :

1.      S’activer tout long du projet :

Être visible pendant tout le processus, à tous les échelons de l’entreprise, et être au courant de l’avancement et des enjeux, donc à même d’aider à les régler. Il se doit d’être le meilleur représentant du changement et, à ce titre, à même d’attribuer les budgets et/ou ressources nécessaires. C’est une question de crédibilité.

C’est là que commence le Momentum en faveur du changement, qu’il va falloir maintenir jusqu’au bout.

2.      Bâtir une alliance interne   

Le changement peut être vaste dans une organisation, donc propice à l’échec. Les parrains qui ont connu le succès sont ceux qui ont bâti des liens (plus ou moins) informels, avec leurs pairs et la haute direction, afin qu’ils l’aident dans sa démarche. D’autant plus qu’eux aussi vivront avec le changement ou seront impactés lors de sa mise en œuvre. Ce travail de coalition implique que le parrain devra promouvoir et légitimiser le « POURQUOI » du changement afin qu’il soit priorisé par l’organisation. Concrètement, le parrain sera impliqué lors des rondes de communication, dans l’alignement continu des activités de mitigation ainsi que dans la gestion des résistances qui peuvent générer des obstacles au succès du projet. En mobilisant des gestionnaires clés, il en fait des promoteurs soutenant « la cause ».  

Le parrain doit pouvoir miser sur ses compétences relationnelles pour tisser ces liens avec les parties prenantes concernées, bien souvent en coulisses. Il est important qu’il y parvienne, dans la mesure où ces promoteurs vont compléter sa contribution dans leurs branches respectives de l’organisation. Bâtir cette alliance est la partie la plus difficile du parrainage. Certaines étapes peuvent aider à y parvenir :

a.       Présenter sa cause

Le parrain doit offrir aux gestionnaires qu’il veut « recruter » un cas explicite, basés sur des faits, des données et des résultats attendus (bénéfices, enjeux de ne pas changer, etc.).

b.      S’adapter à la réalité de son interlocuteur

Tous les gestionnaires ne sont pas familiers avec les notions de gestion du changement. C’est au parrain d’être clair, limpide et d’intégrer la réalité de celui qu’il veut convaincre dans son discours et donc d’adopter le langage opérationnel de son interlocuteur (pour l’un il s’agira de souligner l’approche stratégique, pour l’autre le gain en compétences, pour un troisième l’avantage compétitif, etc.).

c.       Bâtir un diagramme d’alliance

En partant de l’organigramme de l’entreprise il est possible d’identifier les départements touchés, leur niveau de soutien, les zones de risques… et les mesures à prendre en conséquence.

d.      Rappeler le rôle et les responsabilités

Le parrain est normalement conscient de l’importance de son rôle et il a donc généralement à cœur de mener à bien sa mission. Cependant, il ne sait pas forcément ce que cela implique concrètement. Il faut prendre le temps de lui détailler son rôle dans la bonne mise en place du changement et donc de la performance de l’entreprise.

e.      Coacher son parrain

Des séances de coaching ponctuelles peuvent aider à transformer les connaissances en gestion de changement acquises par le parrain, en habiletés réelles à le mener et en action mesurables.

3.      Communiquer fréquemment :

Dès le début et régulièrement tout au long du processus, pour que tous soient au courant des victoires, comme des enjeux.  Bien communiquer c’est aussi prendre soin au préalable d’identifier les destinataires clés, les canaux de communication les mieux adaptés et le rythme optimal des messages. Le parrain modèle est celui qui sera en mesure de communiquer (et de vivre) de façon convaincante et soutenue les points suivants :

  • Pourquoi le changement
  • Pourquoi maintenant
  • Qu’est-ce qui va se passer si on ne change pas
  • Je soutiens le changement (idéalement avec passion)

Toutes ces composantes réunies vont donner un parrain idéal, qui affiche des qualités qui rappellent aussi celles que l’on attribue au leadership

Les leaders d’aujourd’hui doivent miser sur une intelligence émotionnelle développée. Elle leur permet d’avoir une meilleure compréhension de leurs émotions, de maîtriser leurs comportements et de prendre du recul par rapport à leurs impulsions. Leur intelligence émotionnelle leur permet aussi d’avoir une meilleure compréhension des émotions des autres et de leur façon d'agir. 

Le lien de confiance… si délicat à entretenir

La faculté du parrain à bâtir et mener une coalition de soutien, dépend de sa capacité à créer et maintenir des liens de confiance auprès des autres leaders de l'organisation. Sans cette confiance, il lui sera difficile, voire impossible, de mettre en place les opportunités de collaboration nécessaires. Il ne lui sera alors pas non plus possible d’assurer un déploiement harmonieux, à même de confirmer les bénéfices attendus, qui auront été communiqués aux diverses parties prenantes.

Conclusion

Bien qu'il n'existe probablement pas de parrain parfait dans la compagnie, ayant toutes les caractéristiques idéales et les compétences nécessaires… il est possible de s’en rapprocher avec les éléments mentionnés plus haut : actif dans le projet, capable de tisser des liens en interne, et qui communique de façon adaptée. Ce qui souligne l'importance des habiletés relationnelles et de la capacité d'influencer, d'inspirer et de légitimer le projet de changement auprès de l'ensemble de l’organisation.

C’est dans cette aventure que la gestion du changement se lance lors des projets de transformation, avec l’engament des parrains, composante névralgique du lien de confiance des employés envers le changement organisationnel.

Pour en savoir plus :

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