Les différents aspects de la gestion de projets

Comment faire une bonne gestion de projets ?

Sommairement il s'agit de livrer un projet en respectant les délais, les coûts et les requis.

Pourtant, l'important n'est pas forcément là ! Il est plus important de savoir si les clients finaux (internes ou externes) sont contents ou si le ROI est au rendez-vous. Parce que si la réponse est non, alors qu'importe que le projet ait été livré sans dépasser le calendrier et le budget : c'est une perte. Et pour éviter cela et privilégier les attentes et les bénéfices, le calendrier et le budget deviennent des données ajustables.

Comment allier les uns avec les autres ? Avec :

• Une bonne compréhension des standards, méthodologies et outils
• Une bonne vision des grandes étapes de la gestion de projets
• En sachant quelle méthode est adaptée à quel projet
• En développant ses savoir-être

Standards, méthodologies et outils

Par standards on entend ce qui doit être fait, qu’importe le projet (le pmbok par exemple est un standard).

La méthodologie c’est comment on va le faire. Elles vont différer notamment selon le secteur d’activité ou l’environnement, mais on retrouve généralement le traditionnel, en cascades, l’agile, en itérations multiples et l’hybride, qui va chercher dans l’une et l’autre. Certaines entreprises font cohabiter les deux méthodes.

Les outils : ils sont très liés à la méthode choisie. On peut utiliser les grands classiques comme MS Excel, MS Project, Prima Vera, Jira, mais on voit l’émergence d’outils dans le nuage, faciles à utiliser et déployer. Surtout si le projet est gros, une feuille Excel ne sera pas suffisante.

Les grandes étapes de la gestion de projets

L’initiation – la charte de projet : où l'on définit pourquoi on lance un projet, quels sont les objectifs d’affaires, les contraintes à prendre en compte, qui sont les acteurs impliqués...

Le kick-off ou réunion de lancement, est le moment où l'on donne une vue d'ensemble du projet aux parties prenantes : qui est qui, qui fait quoi, le cadre de projet, les objectifs, le calendrier des livrables, les enjeux possibles et pistes pour les anticiper, les règles de suivi, encourager les échanges... tout pour favoriser l'appropriation du projet par l'équipe.

La planification : suite à l’identification des requis, il faut définir la portée du projet (ce qu’on doit produire, comment on va le faire, quelles sont les ressources nécessaires, comment cela se traduit sur le plan budgétaire, quels sont les standards de qualité attendus, quelle est la gestion des risques, quel est le plan de communication associé à l’ensemble, etc.) pour mettre sur pied le plan de projet.

L’exécution : assurer le suivi et le contrôle des livrables, où en est-on ? Tout en mettant à profit (ou en développant) ses savoir-être (ou soft skills) pour motiver l’équipe, la garder productive, assurer un bon leadership, etc.

Fermeture : pour avoir des archives, reproduire les succès et éviter de refaire les mêmes erreurs.

Quelle méthode pour quel projet ?

La méthode dite "traditionnelle" a le plus long historique, mais l’agilité gagne tous les jours plus de terrain. Les deux ont des forces et des faiblesses. D’où l’émergence des approches hybrides pour avoir le meilleur des deux mondes. Ce n’est jamais un gage de réussite, car les facteurs qui peuvent impacter un projet sont nombreux.

Méthode traditionnelle

On parle aussi de méthode en cascade, car elle est séquentielle et la réalisation d'une étape conditionne la mise en place de la suivante. En l'occurrence :

• la récupération des requis
• leur analyse
• la conception
• la mise en oeuvre
• la validation

Elle est particulièrement adaptée aux projets complexes, ou ceux ayant des parties prenantes avec des contraintes spécifiques et immuables, ou qui ont leurs propres livrables, etc. Autre caractéristique de la gestion traditionnelle : tous les requis sont égaux et on cherche le chemin optimal pour les livrer.

La difficulté réside donc dans deux aspects du projet :

La capture des requis, qui sont parfois mal définis et peuvent impacter le plan de projet et le résultat final.
L'égalité des requis peut être défavorable en cas de fermeture prématurée d'un projet, si les plus importants n'ont pas été traités.

Pour pallier ces enjeux, l’agilité est née. Elle permet de s’adapter à chaque itération.

Méthode Agile

Elle se distingue par la priorisation des requis et en traitant d'abord ceux qui apporte le plus de valeur ajoutée au client. Ce faisant, l'agilité résout le premier enjeu de la méthode traditionnelle. Elle résout le second, relatif aux requis, en procédant par itérations : en clair des livrables réguliers qui laissent la place aux ajustements.

Cette méthode est particulièrement adaptée quand il s'agit de développement en interne ou d'amélioration continue. L'agilité favorise la productivité, les modifications, la souplesse du backlog… on gère au fur et à mesure, donc la réactivité est forte et les livrables nombreux.

Cette méthode a ses propres enjeux : avec plein de petits livrables, le projet ne semble jamais avoir de fin définitive et la souplesse des itérations peut encourager à revoir trop souvent les priorités du backllog... et ainsi faire durer les délais et exploser le budget. Elle est également moins adaptée quand il s'agit de livrer un projet lourd à une date précise.

Les savoir-être nécessaires à tout bon gestionnaire de projets

Gérer un projet n'est pas tout, il faut avant tout gérer les gens qui sont touchés par le projet. C'est pourquoi disposer de quelques savoir-être peut faire toute la différence entre un climat de travail harmonieux et productif et un autre, tendu et qui a du mal à livrer.

Avoir de l’influence, surtout dans des organisations matricielles est un réel atout, quand certains des joueurs ont d’autres contraintes/impératifs/patron. Savoir négocier, autant avec l’équipe qu’avec les parties prenantes. Comprendre comment fonctionne l’équipe pour maintenir sa productivité. Être en mesure de gérer les conflits. Identifier les facteurs de motivation. Communiquer facilement à tous les niveaux, autant avec le verbal que le non verbal.

Et la liste pourrait encore s'allonger...

Gestion de projets et gestion du changement

Les donneurs d’ordre ne veulent pas seulement un livrable, ils veulent des résultats, en terne de ROI et de satisfaction client. Il faut donc aussi anticiper l’après projet. Y a -t-il des choses que je devrais savoir en tant que chef de projet (ou PM) ? Les gens font-ils preuve de résistance au changement ? Sont-ils en train de se préparer ou de résister ?

La gestion du changement est en quelque sorte l'intelligence anticipée d’après projet, de façon à faire ressortir les enjeux potentiels, pour élaborer une stratégie de réponse et renverser la situation (faire des grincheux des ambassadeurs, en n’attendant pas la fin du projet pour les y associer).

C’est un métier en soi et devenir un agent de changement est un profil à part, qui va travailler main dans la main avec le chef de projet et/ou le bureau de projets.

En conclusion

Un projet a généralement pour but soit de régler un problème, soit de profiter d'une opportunité nouvelle. C'est vrai quel que soit le secteur d'activité : manufacturier, marketing, développement d'affaires... tous ont des gestionnaires qui doivent résoudre des problèmes ou tirer profit d'opportunités. Ce n'est donc pas réservé aux T.I. (même s'ils en sont de fervents adeptes).

Mener à bien le projet nécessite autant des savoir-faire que des savoir-être. En clair le PM idéal doit maîtriser la méthode adaptée à son projet, tout en ayant des compétences humaines réelles car avant de gérer un projet on gère des individus. C’est pour cela que la réussite d’un projet dépend de la motivation de ceux qui vont y travailler ou être impactés par sa mise en place, et donc d’une bonne stratégie de gestion du changement pour anticiper les résistances et favoriser l’adhésion.

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