Le mythe de l’adaptation perpétuelle
Il est tentant de croire que la solution réside dans l’agilité des individus. Pourtant, au Canada, 70 % des employés vivent du stress chronique1. Ce chiffre souligne un problème de conception du travail, et c'est le signe que le système lui-même est défaillant.
Lorsque l’organisation impose un rythme de « sprint » permanent sans jamais offrir d’espace de récupération ou de clarté sur les priorités, le stress devient chronique.
Ajouter des outils technologiques, ne résout pas la surcharge. Bien que l’IA automatise les tâches, elle crée aussi une nouvelle charge cognitive : celle du discernement et de l’orchestration, que les gestionnaires sous-estiment parfois. Les talents s’épuisent parce que leur environnement de travail ne leur permet plus de mobiliser leurs compétences « initiales » : ils et elles doivent faire un travail de vérificateur système qui, d’une part renforce le sentiment de perte de capacité personnelle ; d’autre part les rend responsables d’une exécution effectuée par un tiers (l’IA en l’occurrence).
Pour performer sainement, nous devons cesser de confondre la résilience avec la santé organisationnelle.
La résilience est cette capacité de l’individu à traverser les épreuves, ce n’est pas une stratégie de gestion, au risque de provoquer le burn out (surmenage).
La santé organisationnelle est en quelque sorte la qualité de l’environnement dans lequel les individus travaillent. C’est aussi une responsabilité partagée : charge à l’organisation de créer les meilleures conditions possibles et charge à l’employé de reconnaître ses propres signaux d’alarme et de les traiter en conséquence.
La performance durable doit être la conséquence logique d’un milieu où le travail est pensé pour soutenir, et non épuiser, les capacités de ceux qui l’accomplissent.
Redéfinir le savoir-agir face à l’automatisation
L'IA ne supprime pas le travail intellectuel : elle le déplace. Là où un·e employé·e exécutait autrefois une tâche de bout en bout, il doit désormais endosser un rôle d'orchestrateur en trois temps :
- formuler des instructions précises (prompting) pour obtenir un résultat exploitable,
- passer les livrables au crible pour détecter erreurs, approximations et hallucinations,
- puis bonifier le résultat pour en assurer la cohérence globale.
C'est un autre type d’habiletés, que la plupart des organisations n'ont pas encore formalisé ni accompagné.
Avant même de repenser les processus, la question préalable est : qu'est-ce qu'on peut éliminer? Automatiser une tâche inutile, c'est l'accélérer… pas la résoudre. La séquence qui préserve l'énergie cognitive des équipes est : éliminer d'abord, simplifier ensuite, automatiser en dernier.
C'est là que le rôle du gestionnaire devient décisif. Son enjeu est de créer les conditions dans lesquelles son équipe peut exercer ce nouveau savoir-agir sans surcharge inutile. Cela suppose trois ajustements :
- Clarifier les nouvelles attentes : si les livrables attendus ont changé avec l'automatisation, le dire explicitement, ne pas supposer que l'équipe « s'adaptera naturellement ».
- Protéger le temps de discernement : vérifier et bonifier ce que l'IA produit n'est pas du temps perdu, c'est du temps de valeur. Le planifier et le reconnaître, c'est prévenir la surcharge silencieuse.
- Redistribuer, pas alourdir : l'automatisation doit retirer les tâches sans valeur ajoutée, pas servir de prétexte pour augmenter le volume total des exigences.
C'est d'autant plus urgent que certains référentiels de compétences valorisent encore le multitâche, une notion que la recherche cognitive invalide pourtant. Le multitâche ne produit pas de la performance : il fragmente l'attention et amplifie la surcharge. Redéfinir le savoir-agir, c'est aussi réviser ces paradigmes hérités.
Les équipes qui performent au long terme sont celles où la structure de travail et la confiance (en ses compétences, en son gestionnaire, dans le projet collectif) permettent à chacun de se mobiliser pleinement sans se noyer dans la complexité opérationnelle. Les gestionnaires qui posent ce diagnostic maintenant reprennent le contrôle de leur agenda ; ceux qui attendent risquent de le faire dans l'urgence, sous la pression d'un roulement coûteux ou d'une plainte à la CNESST.
Agir avant la crise : l’audit comme diagnostic de survie
La Loi 27 vous oblige à prévenir et anticiper.
Pour éviter les coûts liés aux plaintes à la CNESST ou à l'absentéisme, le plus simple est encore d'arrêter de deviner ce qui ne va pas. Un audit permet de synchroniser les deux responsabilités que nous avons citées plus haut : celle de l’individu qui doit signaler le caillou dans la chaussure » et celle de l’organisation qui doit faire en sorte de le retirer.
Les pratiques qui font la différence ne sont pas toujours spectaculaires : une rencontre régulière où l'on commence par « comment ça va ? » avant de gérer les tâches ; des objectifs co-construits plutôt qu'imposés ; des espaces d'écoute structurés pour que les équipes expriment leurs limites sans crainte d'être perçues comme défaillantes. L'audit permet de diagnostiquer lesquelles de ces pratiques sont absentes, fragiles ou à consolider dans votre contexte.
L’audit est un outil de pilotage qui transforme vos obligations légales en plan de match :
- Démystifier les irritants : nous collectons les données réelles auprès de vos équipes pour comprendre votre culture et vos points de rupture, en utilisant la grille de l'INSPQ.
- Coconstruire l’action : sur la base des faits, nous bâtissons avec vous une feuille de route priorisée. Coaching, formation ou révision des pratiques de gestion : nous adaptons les solutions à votre réalité budgétaire et opérationnelle.
- Pérenniser les résultats : un an plus tard, nous mesurons l’impact pour vous donner une évaluation de votre retour sur investissement humain.
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(1) source : Index Santé
Photo de Igor Omilaevsur Unsplash
