Qu’est ce qui guide le changement?
Une vision !
Et cette vision doit être actionnable, c’est-à-dire:
- Projeter une image de ce à quoi le futur va ressembler
- Susciter le désir chez les employés comme chez les clients, les partenaires, les fournisseurs...
- Contenir des buts réalistes et atteignables
- Guider dans le processus décisionnel
- Permettre une marge d’initiative et laisser de la place aux alternatives
- Assurer d’être facilement compréhensible
Mais aussi une stratégie
C’est-à-dire un plan qui précise les volets suivants :
- Établir les raisons du changement
- Définir l’envergure
- Identifier les acteurs clés
- Monter son plan d’affaires pour le vendre à l’interne
- Mettre de l’avant les jalons à atteindre et les coûts à respecter
- Mettre en place des indicateurs de performance
- Communiquer
L’agilité organisationnelle
Afin de composer avec la complexité et relever les nouveaux défis, les organisations doivent renouer avec la satisfaction des employés et mettre en place un écosystème favorable à l’innovation. Pour ce faire, elles doivent encourager l’éclosion d’initiatives intrapreneuriales, favoriser l’apprentissage, développer l’autonomie et la collaboration, en plus de partager le pouvoir et de redonner du sens au travail. Cette transformation vers l’agilité organisationnelle, des centaines d’organisations l’ont réalisée avec des résultats et une performance exceptionnels. Pour y arriver, elles ont dû repenser leur mode de fonctionnement. Au lieu de penser en dehors de la boîte, elles ont réinventé la boîte ou l’ont simplement fait disparaître…
Accompagner les équipes
Le succès d’une gestion de changement se mesure selon 3 facteurs :
- Adoption
- Utilisation
- Maîtrise des nouvelles compétences/outils/procédures
Les résistances ainsi que le parcours émotionnel que nous vivons tous ne peuvent être remplacés, ni éliminés. L’accompagnement vise à accélérer, voire faciliter cette transition individuelle, sans laquelle il ne peut y avoir une transition de groupe. Accompagner va permettre d’arriver à destination plus tôt que tard, mais surtout TOUS ensemble.
Et la (haute) direction dans tout ça?
La réussite d’un projet de changement dépend en grande partie d’un parrain impliqué. Son rôle couvre trois aspects qui se déclinent comme l'alphabet:
- A pour Actif tout au long du projet
- B pour Bâtit une coalition de soutien avec les acteurs principaux dans l’organisation, en fonction de leurs compétences à l’égard du changement
- C pour Communique fréquemment et directement avec les employés devant s’approprier le changement
Le parrain doit jouer son rôle de leader pour montrer l’exemple et inspirer les équipes pour qu’elles adhèrent.
S’organiser pour mieux vivre les changements organisationnels, en tant qu’individu
Il est essentiel d’augmenter ses capacités d’adaptation et de flexibilité :
- Prendre du recul
- Analyser le contexte du changement de la façon la plus objective possible
- Comprendre son état d’esprit pour réussir à s’adapter
- Élaborer et mettre en place une stratégie d’adaptation, pour s’approprier le changement
- En assurer le suivi
- Faire un post mortem sur les apprentissages réalisés, les nouvelles compétences développées
Il faut s’approprier le changement par soi-même, même si le système n’est pas parfaitement au point. C’est l’occasion pour l’employé de développer son autonomisation (empowerment). Une bonne façon pour l’employé de reprendre le contrôle est d’aborder le changement en mode solution, en réfléchissant comment il peut en tirer profit : quelle est l’opportunité cachée pour moi ?
Les freins au changement
La résistance « naturelle » des employés. On a toujours fait ça comme ça, avec succès, alors pourquoi changer? C’est une réaction qui peut être contrebalancée si on favorise la rétroaction. En étant à l’écoute, le gestionnaire prend en considération les craintes de son équipe.
Une mauvaise communication. Pour l’éviter il faut communiquer les éléments clés sur une base régulière et identifier le mode de communication le mieux adapté.
Une formation insuffisante. Il est préférable de bonifier l’expérience des employés et leur connaissance de l'entreprise en prévoyant un plan de formation qui garantira leur employabilité en favorisant leur requalification.
Le roulement du personnel. En s’assurant d’impliquer l’ensemble de l’équipe et en jouant un rôle de mentor, le gestionnaire prévoyant peut responsabiliser ses collaborateurs et limiter les départs.
Des dépassements budgétaires. Des consultations bien en amont avec les différents services aident à se faire un portrait plus juste de l’ampleur des éléments impliqués dans le changement…
Bonnes pratiques de gestion
- Conduire le changement
- Passer de gestionnaire à coach
- Bâtir un esprit d’équipe fort
- Devenir un gestionnaire joueur d’équipe
Le management 3.0
Il est possible d’aller plus loin en tant que gestionnaire, en acceptant de renforcer l’autonomie et l’intelligence des équipes. Il faut apprendre à faire de la gestion tout en la partageant avec nos employés pour maximiser l’utilisation de l’intelligence collective : le groupe a plus de bonnes idées et de capacité que le gestionnaire seul. À ce stade du management, on ne parle plus de hiérarchie mais de communauté dans laquelle on met les gens à contribution. Le management 3.0 vise à partager les idées, les risques, les erreurs et contribuer ainsi à l’amélioration et à l’autonomie
Conclusion
L’accent doit être mis sur les employés (écoute, partage de la vision) si l’on souhaite que les nouvelles initiatives soient couronnées de succès. C’est ce qui les amènera à accepter, adopter et déployer les éléments de changements, car ils auront pris conscience de l’avantage que cela représente pour l’entreprise comme pour eux-mêmes.