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Renforcer sa pérennité en période d'incertitude

Technologia
par Technologia
13 septembre 2021
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Renforcer sa pérennité en période d’incertitude

« Vivre avec » a récemment dit le Premier Ministre du Québec. Concrètement pour une entreprise, ça veut dire quoi ? Comment maintenir un semblant de cohérence entre objectif d’affaires et mobilisation des équipes à un moment où la perspective d’un retour en présence fluctue d’un mois à l’autre ? Le retour en présence est-il d’ailleurs la réponse à tout ? Quels sont les moyens à disposition des entreprises qui ne dépendent pas de décisions politiques ? Comme souvent dans les périodes de remise en question, l’entreprise doit remettre l’humain, ses collaborateurs, au cœur de sa réflexion : s’assurer qu’ils sont formés, outillés, motivés…

Faire face à la pénurie ou l’éviter

Faisons abstraction du manque de main-d’œuvre criant de certains secteurs spécifiques (restauration, santé, etc.) qui manquent de postes au salaire minimum. De nombreuses autres entreprises cherchent désespérément à conserver leurs talents qualifiés ou à en attirer de nouveau.

Bien sûr que le salaire est un levier, mais ce n’est pas le seul, loin s’en faut.

Avoir un projet d’entreprise motivant

Qu’il s’agisse de recruter ou d’éviter du roulement les entreprises doivent définir quel est leur projet. Est-il connu et communiqué à tous ? Est-il motivant ? Les valeurs de l’entreprise sont-elles authentiques et en phase avec la réalité des collaborateurs ?

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Des conditions de travail attractives

Ensuite, il y a les conditions de travail. Elles peuvent compenser facilement un salaire moins attractif que ce qu’offre la concurrence. Un salarié peut mieux s’y retrouver s’il sait qu’il y aura de la flexibilité dans les horaires par exemple ou qu’une partie des frais de garderie seront pris en charge, ou encore qu’il a du matériel ergonomique à disposition.

Favoriser un cadre de travail sain (stabilité et bien-être) avec de la formation pour aider les personnes en place ou des postulants hésitants à se requalifier ou changer de région. Au-delà des trottinettes et des tables de ping-pong, l’organisation et son encadrement doivent être en mesure d’offrir :

  • du respect (être à l’écoute, favoriser la rétroaction et en tenir compte),
  • du sens (à quoi chacun contribue-t-il ? et donc est-ce que la mission et la vision de l’entreprise sont motivantes ?),
  • et de la reconnaissance pour le travail effectué (même s’il n’y a pas de résultats tangibles rattachés).
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Un plan de formation

Offrir aux salariés un plan de formation assurera leur employabilité, leur progression professionnelle et leurs performances. L’entreprise comme le collaborateur y gagnent. L’entreprise car c’est la meilleure façon de ne pas se faire dépasser et donc de maintenir sa compétitivité (et sa survie). Le collaborateur car c’est un signe fort qu’on mise sur lui, qu’il compte. La formation continue permet de coller à l’apparition de nouveaux outils, aux nouveaux besoins des clients. Aucun employé n’a envie de se sentir pousser vers la porte parce qu’il n’a plus les compétences. C’est à l’entreprise et au gestionnaire de s’assurer qu’il y a un plan de formation en place qui va garder le collaborateur compétent.

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Bien mener ses recrutements

Quand un poste s’ouvre, il faut s’assurer qu’il y a d’abord eu une concertation à l’interne. L’entreprise a en son sein un vivier de talents parmi lesquels elle peut piocher, avant d’aller en chercher à l’externe. Ce faisant, elle souligne plusieurs choses. Un, qu’elle a foi en ses employés de progresser et de devenir les gestionnaires de demain. Deux, qu’elle a un programme de relève en place. Trois, que le transfert des connaissances est assuré.

Qu’il faille recruter de nouvelles compétences à l’externe ou développer celles en interne, rien n’est jamais sûr. Il n’y a pas de recettes magiques pour que les RH fassent le bon choix à tous les coups. Pourtant, parmi les outils à leur disposition, certains permettent de se faire une meilleure idée quant à savoir si une personne est la mieux placée pour occuper un poste donné. Certains ont même permis de réduire le temps de sélection des astronautes de plusieurs semaines à quelques heures (voire minutes).

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Anticiper le roulement

Le roulement est inexorable et ne devrait pas être catastrophique. Une entreprise ne veut pas être mal notée sur Glassdoor, mais elle ne peut pas non plus empêcher ses salariées d’aller voir ailleurs si l’herbe est plus verte, du moment que ce n’est pas trop souvent et que ce n’est pas l’ensemble des salariés qui veut s’en aller. Les gens qui restent vingt ans dans la même compagnie sont aujourd’hui l’exception et non la règle. Il faut vivre avec ça et donc le planifier en préparant le transfert des connaissances. Trop de services reposent encore sur les connaissances d’un seul expert et sont potentiellement à risque en cas d’accident ou de départ à la retraite.

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Innover

L’objectif est de favoriser créativité et innovation pour améliorer la qualité, réduire les coûts et diminuer le délai de mise en marché. En un mot, se démarquer de la concurrence. Un bon processus, une direction ouverte et un climat de travail sain augmentent la capacité d’une organisation à offrir des produits innovants. Il ne va pas de soi qu’un besoin identifié par le service à la clientèle, soit remonté aux équipes techniques pour trouver une solution qui sera ensuite mise en marché par le marketing après avoir validé un potentiel commercial. Ce simple flot est favorisé par la personnalité du leader, la présence de talents à l’interne, la diversité des points de vue… qui privilégient une certaine forme d’agilité organisationnelle faite de management collaboratif et de processus décisionnel collégial.

Certaines entreprises choisissent des options encore plus radicales, avec des cellules autonomes pour gagner en agilité (adhocratie). Chaque groupe prend ses propres décisions en fonction de ses propres objectifs, sans toutefois perdre de vue la vision globale de la compagnie (qu’elles déclinent à leur échelle et selon leurs besoins).

Au-delà de ces grandes tendances, il y a un aspect pragmatique au quotidien.

L’entreprise a-t-elle des solutions dans le nuage qui soient : accessibles, simples et sécuritaires ? Pour lesquelles les employés ont la maîtrise (ou le soutien) nécessaire ? On comprend en filigrane que les services informatiques ont un rôle clé à jouer, mais sont-ils prêts ? Ont-ils les ressources/la disponibilité pour gérer aussi bien des novices que des super utilisateurs ?

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Accélérer la transformation numérique

La pandémie aura au moins eu la vertu de pousser les entreprises à muscler leur environnement numérique, automatiser une partie de leurs processus et moderniser leurs outils. C’était sans doute déjà sur leur feuille de route, mais dans un échéancier plus lointain. Elles ont donc dû reprioriser les budgets et les objectifs d’affaires. Souvent en se faisant accompagner pour commencer de la bonne façon, avec le bon service, au bon moment et éviter les pièges coûteux. L’I.A. est une solution, mais pas à tout et pas n’importe comment. Cette transformation imposée nécessite aussi de réévaluer la situation, d’apprécier l’importance des changements économiques du marché, pour repartir avec une réorientation stratégique.

Sur le plan humain, il faut penser la transformation numérique en termes de tâches et de compétences, en les dissociant. Pour un poste qui va être numérisé à la faveur d’une transformation, il est possible de lister les tâches à exécuter et les compétences associées. Dès lors on peut plus finement diagnostiquer les compétences qui seront touchées (et donc moins nécessaires) et celles au contraire qu’il faudra développer (les machines et l’I.A. ne peuvent pas tout faire). Cela ne veut pas dire qu’un poste au complet ne sera pas supprimé au final, mais cela ne veut pas dire non plus que la personne qui l’occupait doit être remerciée car il y a de la place pour la requalification.

L’enjeu pour les entreprises est de faire le pont entre les compétences dont elles ont besoin dans leur transformation et celles disponibles en interne ou sur le marché auprès des candidats.

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Conclusion

On le voit il n’y a pas de solution simple, mais il est possible d’identifier des pistes de travail qui vont permettre aux organisations de continuer, d’accommoder tout en redonnant du sens.

À commencer par avoir des valeurs qui vont susciter l’adhésion à un projet commun ambitieux dont les gens en interne pourront être fiers. Il ne s’agit pas seulement de vendre, mais de comprendre pourquoi on vend. Des employés mobilisés, qui se réalisent dans leur travail sont plus autonomes et aptes à se relever les manches quand les défis se présentent. 

Charge à l’entreprise de développer une culture saine, équitable et de s’assurer que ses salariés sont récompensés pour leur contribution. À elle aussi de monter un plan de formation qui permettra le développement ou l’acquisition de compétences pour assurer le développement professionnel des employés et maximiser les performances de l’entreprise. 

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