11 octobre 2016

Article

Capital humain et gestion

L’importance de la cartographie dans un contexte d’amélioration continue

Pour avoir collaboré avec plusieurs équipes de projet en amélioration continue, je constate que la plupart du temps les gens éprouveront le besoin d’exprimer leurs découvertes et leurs idées sous une certaine forme graphique : une cartographie, un logigramme, un diagramme, etc. Cette pratique semble correspondre à un besoin légitime de se situer par rapport à l’objet de l’amélioration et d’établir des repères. Partiriez-vous en voyage sans consulter une carte ou un itinéraire? Probablement que non. En amélioration, c’est pareil, sauf que, puisque les processus existants ne sont habituellement pas visibles, les cartographier devient une sorte mission de reconnaissance, nécessaire avant de s’aventurer sur le terrain.

Mais en fait, d’où provient l’approche de cartographie et pourquoi semble-t-elle faire l’unanimité comme l’un des principaux outils de l’amélioration continue?

Il est difficile d’établir l’origine exacte des méthodes de cartographie et des symboles utilisés. En fait, ils ont probablement évolué d’une façon similaire à celle d’un dialecte au contact de différentes populations. Chose certaine, une entreprise comme Toyota fait partie des précurseurs dans le domaine de l’amélioration continue en ayant développé des méthodes visuelles telles que le diagramme de cause à effet (en forme d’arête de poisson) ou la cartographie de la chaîne de valeur (le VSM). La langue japonaise utilisant déjà des pictogrammes pour représenter les mots et les concepts, alors peut-être l’utilisation d’un langage plus visuel constituait-elle une évolution presque normale pour les gens de Toyota.

Pour nous, Occidentaux, l’intégration d’éléments visuels ajoute une dimension symbolique nouvelle à la communication textuelle (le langage visuel pouvant être défini comme « l’intégration optimisée de textes, de graphiques et d’une forme d’idée du mouvement »). Ainsi, l’émergence des méthodes de cartographie a-t-elle permis non seulement de remplacer de longs textes, mais d’élever la pensée à un niveau supérieur d’abstraction. En effet, les problèmes abordés en amélioration continue posent souvent des défis nécessitant de changer le système, ce qui requiert la capacité de penser en fonction de la vue d’ensemble et pendant des périodes de temps assez longues. En séance de groupe, le fait de codifier les processus et d’afficher au mur leur schématisation permet de prendre une distance, de soutenir le fonctionnement de la mémoire de travail (qui mémorise peu d’éléments à la fois) et de créer une compréhension commune (et communicable) de la même réalité à partir des différentes perspectives qu’apporte chaque participant.

Dans le domaine de la gestion des processus, les divers concepts tels que les séquences d’activité, l’écoulement du temps, l’intégration d’événements perturbateurs, les règles de décision, la circulation de l’information, les entités et les ressources contribuent tous à créer un contexte spécial où l’utilisation d’un phrasé linéaire devient rapidement lourde et inadaptée. Le langage visuel sert alors à réfléchir à des idées complexes, difficiles à exprimer seulement en mots. D’ailleurs, la prochaine frontière à franchir (et les éditeurs de logiciels y travaillent avec ardeur) sera de rendre « la machine » capable d’interpréter un processus exprimé en langage graphique en vue de son exécution. C’est l’un des objectifs sous-jacents de l’initiative ayant mené à la création du standard BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation. L’apport du standard BPMN 2.0 à la cartographie des processus est très important, car il permet à cette pratique de passer d’un dialecte (où les usages varient selon les régions limitant ainsi sa portée) à une langue où la syntaxe et les règles d’usage sont définies et acceptées par un grand nombre de personnes.

Que ce soit pour modéliser proprement les processus dans un logiciel comme Visio ou simplement pour les représenter de façon « brouillonne » au mur avec des notes auto-collantes, le simple fait de prendre du temps en groupe pour élaborer cette schématisation générera déjà des impacts tangibles. D’abord, la plupart des gens y découvrent souvent des portions inconnues de processus, puis les discussions qui s’ensuivent permettent d’engendrer un consensus sur l’état factuel de la réalité. Établir un consensus sur la réalité, ce n’est pas banal. Puisque la réalité de chacun est d’abord définie en fonction de son propre point de vue, il est parfois difficile d’en sortir. Quand il y a consensus sur l’état des choses, la nécessité de changer est une idée qui commence à germer, ce qui prépare le terrain aux discussions à venir. En fait, le changement s’est déjà amorcé à cette étape. Pour paraphraser le proverbe bouddhiste sur l’importance du chemin en regard de la destination, on peut dire que le processus d’élaboration de la cartographie est aussi (sinon plus) important que la cartographie qui en résulte.

Et si l’amélioration continue est un voyage, alors il vaudra sûrement mieux l’entamer avec une carte du territoire en main! Vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet? Retrouvez-moi lors de la formation "Mieux comprendre BPMN 2.0" offerte chez Technologia.

Alexandre Boivin est ingénieur industriel spécialisé en amélioration continue et en formation, Alexandre compte dix-sept années d'expérience, dont près de dix en tant que formateur. Il propose une approche pédagogique favorisant le bon transfert des connaissances et leur mise en application. Comptant sur un répertoire de formations des plus variés dans des domaines tels que la gestion des opérations, l’amélioration continue, le Lean Management et la gestion des processus, il a donné près de 3000 heures de formation en entreprise à des professionnels des secteurs manufacturiers et de services.